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传染性就是“客户价值象病毒一样传播”
品牌的传染性是检验客户价值的关键指标，所谓的传染性，科学的讲就是渗透率，就是产品能够通过一个人向另外一个人的传播，而且具有持续性。有明显传染性的产品，其核心就是具有了独特的客户价值，而这种客户价值在一个客户使用完成之后，实现了客户的巨大满足，并不断的向其所熟悉的人传播的，这种传播的动力，决不是来源于广告的作用，没有客户价值的广告充其量仅仅能够实现客户认知及冲动够买，根本无法使客户再次传播。海尔应当说是国内驰名的品牌，如果以渗透率的观点来看，海尔的核心客户价值就是“海尔的服务”。据报道，海尔的产品从质量方面与国外的驰名品牌之间仍然有不小的差距，与国内的品牌相比也不见得有足够的优势，但是多数客户仍然会买海尔的产品的主要原因，就是看中的海尔的服务。海尔的服务基本上成为的海尔品牌的核心，“买海尔的产品放心”，这种放心并不体现在海尔的质量，而是体现在海尔的近乎于残酷的客户服务体系。有人曾经试图学习海尔的服务，但是均被烦琐的细节搞得疲于奔命，无果而终。
国美也是一个极有价值的品牌，在国美刚刚成立之初，许多消费者都是千里迢迢的赶来购买国美的产品的。可见客户价值之强烈。奇怪的是在国美成长的过程中，并没有见到他疯狂的打广告。多数前来采购的客户都是经过口碑传播知道国美的。这一点恐怕连国美的老板黄光裕都是没有估计到的，他的客户价值就是价格低，这一点坚持的非常彻底，甚至不惜与上游企业刀兵相见。正是有了这样的品牌价值才使国美有了极强的传染性，。
传染性是最能说明品牌客户价值生命力的指标之一，从这一指标的变化，不难看出品牌自身的价值及未来的成长空间。
黏性就是客户的忠诚度
黏性就是客户的忠诚度，简单的讲就是在客户消费了产品之后非常满意，并进行重复购买，客户的感受有时候并不直接能够反映到企业，甚至在企业询问的时候也并非都能够准确反映自己的意见。有资料显示：有意见并能够反映的顾客不会超过10%，多数企业选择默默离开。在并非直接接触客户的情况下，客户能够持续购买某项产品或服，这绝非是广告或者是知名度的问题，事实上这跟企业创造的客户价值打动了消费有着非常紧密的关系，甚至有些客户价值是客户自己都是无法抗拒的，拥有这样的客户价值的产品、服务将极容易获得成功。
世界五百强的产品多数具有以上这样的特点，而且这些企业多数非常靠前。比如3m公司，这家企业生产的产品种类繁多，其中有一种带有黏性的书签，而书签的黏性要掌握的非常适度，太粘了破坏书籍，黏性差容易脱落。这种产品对于广大的读书爱好者来说是一个极具诱惑力的产品，一经投放市场就获得了巨大成功，而且价格相当昂贵。还有杜邦公司的莱卡，它是一种纤维，但是不要小看这种纤维，他可是创可贴、高筒丝袜及绷带的上好材料。原来的丝袜由于缺乏弹性，所以穿着极不方便，自从有了“莱卡”之后，女人们再也不用为袜子不好穿而发愁了。它的客户价值天生的具有极好的客户黏性。从他诞生的那一天起，他就不断促进了莱卡的高速增长，甚至现在莱卡已经成为服装质量的象征。
事实上，除了这些世界顶级的公司，任何一个成功的企业或者是能够持续生存下去的企业，不管他有多么小，只要有自身独特的客户价值，并且这种客户价值的黏性越强，越具有超凡的竞争力及成长能力。餐馆可能最能直接体现这方面的特点，随便到街上去观察，总是有些餐馆门庭若市，有些餐馆冷冷清清，而且火爆的餐馆80%都是回头客，同时多数餐馆一般情况下不会做广告，回头率取决于餐馆的独特客户价值，其中包括：餐馆的环境、菜品、价格、服务等等，只有独特的客户价值才能赢得消费者的反复光顾。
黏性与传染性促进品牌增长
从黏性与传染性出发，可以总结出以下的品牌发展矩阵，如下图：
在这样的品牌矩阵中，分布有三种病态情况：
第一种：巨人症，渗透率高，忠诚度低。这种类型的企业多半是靠炒作与粗放经营起家，本质上客户价值有问题。由于中国的市场足够大，所以短期内仍然有生存的空间。他们的代表企业是：秦池、科利华、德隆等。
第二种：侏儒病，忠诚度高但渗透率低。他们的代表企业是茅台酒。茅台作为国酒有良好的质量与口碑，但是茅台始终没有走出长不大的漩涡。这与自身品牌的运作有关系。
第三种：低能，忠诚度、渗透率都不高。这种企业的客户价值一定有问题，按照成长的规律来看，一般这样的企业不会超过三年。
总之：品牌建设的根本是客户价值，以客户价值为基础的指标设置，才能指导企业的实践，并最终推动企业向更加健康的方向发展。