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战略性再定位－改变价值模型
很多时候随着业务的扩展变化，原有的品牌定位无法满足新的需求（如新的顾客和新的产品），这个时候就必须对整个战略进行大的调整，也就是重新定义价值模型。
以美国运通而言，在二十世纪八十年代以前其主要业务商务旅行金融服务，当时其价值系统是：
核心客户 成功的商家和旅行者
需求 卓越的服务
尊重和承认
全球通用
安全的网络
主要产品 赊帐卡、TC和TSO
品牌承诺 上乘的服务（特殊的待遇）
承认和尊重（特殊的人群）
全球通用
安全可靠
然而到了八十年代中后期，运通的持卡人提出越来越高的要求，运通的产品也进行了不断扩展，运通的主要承诺也尝试在不断更新，这个时候其价值系统就重新定位为：
核心客户 高级的事业有成的商家和旅行者
需求 全球通用
食用或借计
有奖赏
安全可靠
主要产品 赊帐金卡
通用卡
TC
蓝色信用卡
共同品牌
各种金融服务
品牌承诺 为有远见卓识的客户提供有偿服务、承认他们
成功的战略性再定位的例子还有强生和Lucozade，强生润肤产品原本是专门给婴儿使用的产品，为了拓展产品使用强生将品牌的定位调整为“您可以拥有婴儿般的肌肤”，这样目标群就延伸到了那些梦想拥有婴儿般肌肤的人（主要是成年的女性）；Lucozade过去被认为是一种药性产品，公司通过重新定位推向注重健康的顾客特别是运动员，从而使得Locozade成为英国头号非可乐型饮料
沟通性再定位－改变形象系统
除了战略性再定位之外，还有一种再定位是沟通性再定位，也就是对品牌形象进行重塑。当品牌形象被认为是“老化的、僵硬的、保守的、甚至是傲慢的”时候，沟通性再定位就势在必行。